作 者：宋志平，中国上市公司协会会长，中国企业改革与发展研究会会长，《共享机制》作者。
来 源：认识管理，本书摘编自《共享机制》，机械工业出版社出版。
业绩是企业的根本，也是首要标准。 创造良好的业绩是企业生存与发展的前提，也是重要目标。任何企业都要以创造业绩为荣，以创造价值为荣。即使企业的目的今天演变成了让社会更美好，企业也要有业绩，才能持续地成长，并照顾到员工、供应商、客户、社区等利益相关者的利益。
(相关资料图)
企业应围绕提升盈利水平和加强资产运营，重点考察主营业务收入、净利润、毛利率、资产负债率和报酬率等指标。做企业这么多年，我对企业利润的看法也在不断变化。
企业在过去隶属行政管理的时候，虽然也讲效益，但更重要的是完成任务，那些年我总是羞于把“赚钱”两个字挂在嘴边。后来，我逐渐想明白了， 如果企业不挣钱，就无法实现健康发展。 尤其是1997年北新建材上市之后，我的价值观发生了脱胎换骨的改变，从过去追求“任务型”转变为追求“效益型”，正大光明地去追求企业的利润。到中国建材任职后，我也把绩效文化带了过去。
我是2002 年3 月到中新集团（2003 年更名为中国建材）任总经理的，那时集团没有月度财务报表，所属企业的领导人也不清楚自己的年度经营指标。要召开工作年会时，我会让办公室给企业挨个打电话要“数字”。当时集团的一些干部也没有“数字”概念，一问就是大概其、可能、也许。这些事情让我觉得不可思议。在北新建材工作时，我每天都在想经营上的问题，上个月盈利了多少，这个月盈利了多少。这是企业经营的核心，可是有些企业负责人在这一点上不够重视。
2003 年“非典”结束后，我去中国建材所属鲁南水泥厂调研。鲁南水泥厂人才济济，培养出了一大批新型干法水泥人才，是中国建材在水泥业务领域出管理、出人才的摇篮。当时厂里有两条日产2000 吨的新型干法水泥生产线，是国内比较先进的大型水泥厂。但是出于一些客观原因，企业效益不够理想。
在那次调研中，我给鲁南水泥厂的干部系统地讲解了企业的绩效观，讲做企业必须要有效益、有利润、有价值，这样企业才能更好地持续发展，不然企业的一切都是空谈。这是根子上的事，必须想办法解决。这对整个鲁南水泥厂的干部产生了很大的触动，大家逐渐提高了认识，自此鲁南水泥厂开始从管理迈向经营，后来创造了很好的业绩。
之后， 我把“绩效”写进中国建材的核心价值观，引导大家把“创造效益”作为首要目标，进而引入价值理念和数字化管理的观念。 经过长期的熏陶和训练，中国建材早已形成以“多赚钱为荣，不赚钱为耻”的内部文化，绩效观深入人心，涌现出一批管理优秀、业绩优异的“明星企业”，而当年的鲁南水泥厂也早已成为中国建材的效益标杆企业。
管理精细是好企业的第二个重要标准。好企业的管理必须是精细化的。我做企业时间长了，只要到企业里转一转，大体上就知道这家企业的管理水平如何，倒也用不着听汇报。 企业员工的表情就是一面镜子，管理得好的企业员工表情一般是幸福和友好的，而管理得差的企业员工表情往往比较木然。
其实，我的管理是从整理整顿开始的。我在农村插队时当过生产队的队长，每天出三次工，组织几百个队员种280亩一地，那应该是我最早的管理实践。我当时还是个18 岁的年轻小伙子，没有什么种地经验，就想成立个“诸葛亮小组”。于是，我找了五位老农，每天到地里看农活，晚上在队里一起商量明天干什么活，我则拿着小本子记下来进行分配，一切都安排得井井有条。
大学毕业后，我在北新建材先后做过技术员、销售员，历任主管销售的副厂长、厂长。我在北新建材做厂长期间，几千人的厂没有发生过一起重大安全事故。回想起来，除了安全工作抓得好，生产环境好也是重要因素，而这些都得益于现场管理。所谓“现场连着市场”，企业的现场管理水平是和管理者、员工的状态连在一起的。 现场管理也可以投射出企业管理的好坏，现场干干净净，产品码放整齐，这样的企业管理一般都不会差。 虽然整顿现场环境都是些细碎的事，却是企业的大事，也是管理者和员工的基本功。
在管理学中，有一定实践意义的是组织行为学，它研究的是人在组织中所表现的行为和态度。著名的霍桑实验表明，人在不同的特定环境下有不同的表现。做企业既要让员工有好的收入待遇，又要关心大家的工作和生活环境，要让员工有好的精神世界。工厂环境美化了，员工热爱企业，客户也会对企业产生信赖。
环保一流是好企业的第三个重要标准，也是企业的重要品格。 所谓企业品格，是企业在经营活动和社会交往中体现的品质、格局和作风，反映了企业的世界观、价值观和组织态度。在企业品格中，坚持那些和企业眼前利益无关，甚至会影响眼前利益的品格至关重要，那就是保护环境、热心公益、关心员工和世界公民。在企业品格中，保护环境应放在首位。大多数企业在运行中都会耗费能源和资源，从而让环境承受一定的负荷，但随着企业的增多，能源、资源和环境都会不堪重负。
改革开放以来，我国经济发展取得了历史性成就，但也积累了一定的生态环境问题，成为明显的短板。如今，我国不少地区土壤、地表浅层水遭到污染，进而严重影响了人们的健康，怎样保护和恢复我们的绿水青山就成为企业的重要责任。当然，随着绿色发展成为共识，绿色低碳经济正在不断壮大，只有积极行动、参与环境保护的企业，才会有长久的未来。
现在，大多数企业都能做到固体废物和超标液体的零排放，对排放气体也都进行了脱硫和脱硝，只是对二氧化碳还不能做到零排放，目前能做的只是尽力减排。中国建材在工厂环境管理上都比较严格，如果哪家工厂排放物不达标，宁可关掉这家工厂。
品牌知名是好企业的第四个重要标准。品牌是一个社会经济发展的产物，尤其是商业发展的产物。改革开放前后，我国出现了一些不错的品牌，如飞鸽自行车、上海牌轿车、中华牙膏、美加净等，以及后来涌现的春兰空调、北京牡丹牌电视、雪花冰箱等。
随着改革开放的进一步深入，我国企业遇到了两个问题： 一是自身在成长中遇到了一些困难；二是外资大规模进入中国，包括合资和独资，这使得我们刚刚成长起来的品牌受到了市场竞争的冲击。 结果，诸如中华牙膏、美加净等都与联合利华等外资品牌合资了。
中国加入WTO 以后，进一步开放市场，用市场换资本和技术。回过头看，整个政策是成功的，迎来了中国经济的高速发展。 但从产业界来看，中国企业在品牌方面也有所牺牲。 过去，我国制造企业不少采用代工模式，全世界知名品牌的箱包等大部分是在中国生产的。跨国公司在中国开设工厂，生产的产品销往全球。在此过程中，我国企业的生产水平确实得到了提升，产品质量也是有保证的。
然而，我国企业在品牌建设上还有待加强。过去，我们在大街上看到的都是“万国”汽车，真正的自主品牌不多，不像日本和韩国大街上行驶的多是本国品牌的汽车。这些车基本是在中国合资制造的，这就意味着去掉品牌、技术等相关费用，中国车企挣的只是制造的工钱。正如大家所熟知的微笑曲线，嘴角的一边是研发设计，另一边是营销和品牌，中间最低的是加工。 在整个产业链的利益分配上，没有品牌只能代工的制造企业，获利是最低的。 比如手机代工，一部手机可能只有几元的毛利，利润很薄。
品牌是企业重要的无形资产。因为在这个时代，各种产品制造、技术迭代都很快，一家企业能做，其他企业很快也能做。 未来所有的技术都可以同质化，所有的企业都可以同质化，唯独什么不一样？那就是品牌。汽 车的生产线可能差不多，但是最后做出来的汽车贴着不同的标牌。“21 世纪的组织只有依靠品牌竞争了，因为除此之外，它们一无所有。”管理大师彼得·德鲁克的这句话说得非常好，这里的它们是谁呢？就是企业。企业如果没有品牌就一无所有。
品牌问题至关重要，现在已经进入一个由质量跨越到品牌的时代。过去常讲“酒香不怕巷子深”，现在看来“酒香也怕巷子深” ，产品质量再好也要树立产品品牌。对企业家来讲，大家应该有这样的意识，不能只是一味地做好产品，还要围绕品牌工作下点功夫。
先进简约是好企业的第五个重要标准，也是优秀企业共同的追求。那么，什么是先进简约？这也是大家常问我的问题。 先进简约是指企业建工厂时在工艺、设备等经营性设施上要舍得花钱，不能凑合，而在非经营性设施投资上要少花钱，尽量做到简单。
早些年，我曾去英国罗尔斯·罗伊斯公司参观，它是制造飞机发动引擎的。引擎太复杂了，外面包着金属层，里面实际上全由导线连着，一根带一根，技术人员负责接线头，接错一根都不行，这样的工作难度很大。罗尔斯·罗伊斯公司的厂房虽然年代久远，但很整洁，工厂里的办公室也极其简单，却生产着全球一流的产品。我主张做企业就应该这么做，不要在那些非经营性项目上做过多的投入，这一点十分重要。
企业应该秉持为投资人省钱的节约原则，把钱真正投到技术和装备上，而绝不应该在非经营性项目上多花一分钱。 例如，佛山市海天调味食品股份有限公司从一开始购买的设备就是德国制造的，但是直到上市，公司才开始配置公务用车，而且它的办公楼也很简朴。
中国建材旗下的水泥厂、石膏板厂的装备都很先进，但厂里的办公楼、倒班宿舍和员工食堂都很简朴。有一些基金投资人去工厂参观时常常感叹，一家《财富》世界500 强企业竟然如此简朴。其实，工厂就应该回归生产经营这些最基本的活动，不要去做那些华而不实的表面文章，更不能多花股东的钱。
安全稳定是好企业的第六个重要标准，也是企业的大事和底线。 在这里，安全包括两个方面： 生产安全和产品安全。 对于安全，我们没有一劳永逸的办法，只能从日常管理入手一点一点地抓，决不能“平时不烧香，临时抱佛脚”。生产安全的关键在于不能发生重大责任事故，这一点既反映出企业管理人员的水平，也反映出员工的工作水平和管理制度是否健全。产品安全越来越成为企业必须重视的安全问题，比如，建材要保证质量和无害化，医药要完成各种检测并把副作用降至最低。一个安全事故频发的单位，“一把手”肯定是不称职的。
稳定就是企业里不能发生群体性事件。企业要积极主动化解内部矛盾，避免积累大的矛盾，否则矛盾一旦爆发，就不可收拾了。发生问题时不能激化和扩大矛盾，企业领导要走到前面指挥，不推诿，不回避，关键是要关心员工与弱势人群，处事温和、公平。在处理利益时，企业领导要能先人后己，还要一碗水端平、一视同仁。
责任担当是好企业的第七个重要标准。 做企业仅有利润还不够，还要有责任担当：对内管理有序、规范运作、善待员工；对外诚信经营、遵纪守法、保护环境、回馈社会 ，提供更高质量的产品和服务，贡献更多的税收，创造更高的回报。
企业要把自身价值融入社会价值最大化的目标之中，为社会谋福利，为人民谋幸福，赚阳光下的钱，赚增进福祉的钱，赚让大家都满意的钱，绝不能把企业的利益凌驾于社会利益之上。一个成功的企业，一定要将积极承担社会责任作为最崇高的使命；一个积极承担社会责任的企业，也必然会得到社会的赞赏和支持。
“小胜靠智，大胜靠德” ，做企业要始终坚守道德底线，站在道德高地。所谓道德高地，就是在发展观方面，把人类的福祉、国家的命运、行业的利益、员工的幸福结合起来；在利益分配方面，遵循共享、共富的原则；在管理方面，把环保、安全、责任放在速度、规模和效益之前。
道德是个很厚重的词，厚德方能载物。做企业要坚持道德的至高追求，把责任担当的意识、悲天悯人的情怀融于自身价值追求。企业应有仁者的素质、修养和胸怀，有感恩的心态和爱人的思想，有包容理念和利他精神，只有具备了这样的境界，企业才能有更强的竞争力和生命力。企业除了对股东和员工所负的法律责任之外，还应对企业的利益相关者承担责任，特别要重视履行社会责任。
我做中国上市公司协会会长后，有媒体采访我时问道：“什么是好企业？”我结合上市公司的情况，提出了好企业的三点标准：一是效益要好；二是治理规范，合规经营；三是积极承担社会责任。
一个好企业要做到投资有回报，产品有市场，企业有利润，员工有收入，政府有税收，环境有改善。不赚钱的企业肯定不是好企业，但赚了钱的企业，如果社会责任缺失、公司治理一团糟，也不是一个好企业。
总之， 这不仅是一套企业的评价标准，更是一套企业的管理方法。 每个标准都有相应的建设内容，企业可以根据实际情况设计自查绩效指标，指引企业通过逐项指标自查，不断提升管理水平。做企业一定要有标准，让员工知道目标，再找到一些方法，持之以恒。
标签：
滚动